友達大陸擴廠 搶海爾大單

國內面板龍頭友達與旗下電視組裝廠景智科技，為擴大承接中國大陸海爾訂單，計劃在華北地區新設一座液晶電視面板模組廠，投資金額數億，最快第四季啟動，企圖取代奇美電，成為大陸市場最大的電視面板供應商。

友達執行副總經理彭雙浪指出，友達在大陸蘇州、廈門及四川先後設立三座液晶電視面板模組廠，這次將成立第四座液晶電視面板模組廠，把布局範圍進一步延伸至大陸華北地區，形成華中、華南、中西部與北方的四角戰線。


友達與旗下景智科技計劃在大陸華北地區設立
液晶電視面板模組廠。景智名列全球前十大液
晶電視代工廠，圖為景智為客戶代工的大尺寸
液晶電視。
記者 張義宮／攝影

至於友達將在大陸北方再設一座液晶電視面板模組廠，是否與海爾訂單有關？對此，彭雙浪則不願針對單一客戶訂單回應。

景智出貨 明年倍增
大陸液晶電視市場規模今年上半年比去年同期成長65%，全年市場銷售量向上調升至2,400萬台，至2011年時，大陸更將成為全球單一最大液晶電視市場。

友達與旗下電視組裝廠的景智科技，企圖爭取客戶海爾擴大下單，使景智明年出貨量倍增至200萬台以上，將站穩全球前十大液晶電視代工廠之林。

彭雙浪表示，設立液晶電視面板模組廠主要考量是在地化供應，而且液晶電視在大陸各地均會面臨課稅的問題，當地化生產有助節稅。友達擁有自有面板供應的優勢，整合速度比別人快，只要面板一投產，液晶電視的組裝（SET）就可同步完成。

四角陣線 Q4將成形
他強調，景智今年在液晶電視產業仍以練功為主，有了好體質，明年才有爆發性的成長，包括日本、南韓、大陸及明基等客戶均在接單範圍，景智今年出貨量維持在100萬台，明年可倍增至200萬台以上。

奇美電的面板目前在大陸市占率達35%到40%，是大陸最大的面板供應廠，大陸市場快速成長，不僅有效支撐面板價格上揚，並使奇美電今年以來營收逐月成長。奇美電在大陸市場不排除任何方式的緊密結合，結合各家優勢，突破台灣沒有品牌的魔咒，在景氣低潮中展現成果。
【2009/08/03 經濟日報】

友達光電(AUO)日前公佈自行結算2009年第二季財務報表。總計第二季合併營業額為新台幣824億8,600萬元，較2009年第一季大幅增加62.6%。

合計該公司第二季大尺寸面板出貨量約達2,241萬片，與第一季相比增加70.4%。第二季中小尺寸面板出貨量超過6,082萬片，較第一季成長41.7%。出貨量部份較原先預估第二季之營運目標為佳。合計友達上半年大尺寸面板出貨量約達3,555萬片，中小尺寸出貨量超過1億375萬片。

友達光電財務長楊本豫表示，在終端消費市場需求回溫的帶動下，產能利用率的大幅提升使整體營運績效得以較上季明顯改善，電視面板及資訊用面板的平均售價走勢也逐漸上揚，較上季分別增加4%及5%，讓毛利率在第二季得以恢復為正。 除此之外，友達管理團隊亦不斷藉由全面成本改善與產品組合優化，持續強化公司體質，使得第二季的EBITDA獲利率達到21.5%，較第一季的1.7%大幅改善。存貨週轉天數亦嚴格維持在32天的水準，以最有效率的及時生產來因應客戶的需求。

友達執行長陳來助則特別指出，過去幾個月感謝客戶、供應商及員工的高度支持，使該公司在產業低潮時刻站穩腳步迎接挑戰。友達將積極掌握未來商機，除了持續專注的綠色產品開發外，預期更多引領業界潮流及潛力型產品(如電子紙、電子標籤等)的陸續問世，也將對營運績效產生正面的挹注。

在面板產業的遊戲規則中，新世代廠房興建一直被認為是企業競爭力的關鍵，特別是台、韓兩地的競爭更是白熱化。今年第一季，韓國三星開出了第二座八.五代廠的產能，生產十六：九寬螢幕，而另一家樂金(LG)公司也宣布開出主要生產三十二吋以上電視面板的八.五代廠產能。

　　在講究經濟規模的面板產業下，外界都認為韓系廠商將更具較低成本優勢，這對台灣廠商來說，會形成很大的競爭壓力，“我們想的不只是產能，更要考慮到永續經營的問題，”友達光電總經理暨執行長陳來助指出。

　　今年第六月，友達正式開出了八.五代廠的產能，投片量為一萬片玻璃基板，預計年底將達兩萬片的目標。開出產能，固然對投資人有所交代，但更令友達驕傲的是，這座廠房是全球第一座榮獲美國綠建築協會所頒發的“能源與環境先導設計LEED”金級認證廠房。

　　於一九九四年啟動的LEED認證，二○○九年公布的第三版規範，在評估時滿分為一百分，依照永續基地開發、水資源效率、能源及氣體管理、材料與資源運用、室內環境品質五大基礎項目給分，另外再加上創新設計與區域優先情況(Regional Priority)兩項額外加分指標，其中得分在六十到七十九之間為金級認證。

　　“這對我們或是綠建築協會都是新的學習，”負責統籌的友達廠務工程中心協理邱逢梁說，過去LEED多半是針對辦公大樓為主要認證對象，但這次是全工廠的型態，加上超大面積的基地，每個環節怎麼去評估及施作，都考驗著雙方的團隊。他舉例，像是熱處理設備增加熱能回收設計，就是將排放的熱氣再利用，節省製程中所需熱能的電力，使每台設備節約四○%的能源使用量。

　　建材使用量上，廠房的鋼骨結構採用斜樑式(Buckling Restrained Brace, BRB)的設計，不僅可增加建築物韌性的支撐鋼材，在達成同樣的安全係數下，又能讓此八.五代廠每單位面積(平方公尺)用鋼量較七.五代廠房減少了一○%，“事先有許多準備的工夫，我們花了兩年，動員了近五百人，才達成整個綠色廠房的目標。”

　　“綠色廠房最大的困難點在於如何建立能源使用的模型，”台北科技大學能源與冷凍空調工程研究所教授李魁鵬指出。

　　資源必須有限利用

　　為了建立模型，找出節能的空間，友達成立了七個委員會，大至流程，小至單一機台，一個環節一個環節拆解。但更大的轉變在於廠務的思維，“我們從豐沛資源的提供者，轉變為有限資源的管理者，”邱逢梁指出，以前建廠只要製造單位提出水電等能源需求，廠務就是要想辦法滿足，但現在反過來，廠務制定目標，要求各單位達成。也因為這樣的轉變，友達團隊在這過程中，就開發出不少管理的模式，未來有機會提供給其他業者使用。

　　然而對友達而言，綠色廠房只是綠色行動的起點，“我們要全面推動『從搖籃到搖籃』的目標，”陳來助表示，目前友達的綠色面板占比已從二○○六年的五○%，到今年將可達到九五%。但他強調，友達的理念絕對不是單一產品的推出，而是整體解決方案的推行，因此除了內部同仁的宣導外，友達也將供應商納入，並定期舉辦分享會。“綠色行動不只是減法概念，也可能達成乘法的效果，”陳來助說，藉由與供應商的分享會活動，可以找出更多節能的想法。他舉例，友達在IT供應商的交流中，就利用虛擬化的概念，把五百多台伺服器縮減整合後，電能及熱能管理都獲得不錯的成果。

　　“我們正在跟時間賽跑，”陳來助說，只有回到流程的管理，一動才能全動，綠色行動也才能節節貫通。

友達全力進攻中國大陸液晶電視市場，將與四川長虹擴大合作至液晶電視組裝事業。友達西握長虹，東擁海爾，在兩大家電集團支援下，全力對抗鴻海集團，突顯做大液晶電視組裝與大陸液晶電視市場的強烈企圖。

友達與長虹合資的液晶面板後段模組（LCM）廠長智光電，量產才一個多月，友達就將再投資500萬美元，增設LCM的上游材料背光模組廠。除了往上游發展外，雙方可望再次攜手延伸至下游合作，即電視組裝事業，並創下台灣面板廠與大陸主要電視品牌，生產液晶電視機的合作先例。

友達派任的長智光電總經理洪春長接受本報專訪時表示，目前友達與長虹討論中的合作範圍，已延伸至液晶電視組裝，亦即跨足電視製造，甚至雙方可能攜手進軍新能源領域。

洪春長指出，長智目前已投產兩條生產線，並將於年底裝好背光模組設備；明年1月底將裝好另兩條生產線，包含背光模組設備在內，明年第三季將有四條線，即每個月30萬片，每年300萬片以上的產能。

長虹是大陸西部地區液晶電視第一品牌。除了布局大西南，友達也將與山東海爾集團，攜手合組LCM與液晶電視機一貫廠。由於海爾是白色家電大廠，屬於黑色家電的液晶電視，不是海爾強項。一旦把LCM與電視組裝，外包給友達，勢必提升海爾在液晶電視的市場占有率。

長虹董事長趙勇8月上旬拜訪友達董座李焜耀後，海爾董事長張瑞敏10月下旬接著來台，且是應李焜耀邀請。大陸東西兩大家電廠負責人，親自來台確定與友達的合作，讓友達在大陸市場吃下一顆定心丸。

友達近期積極佈局大陸，主要是因應鴻海在液晶電視與面板產業來勢洶洶，先是鴻海吃下索尼（Sony）墨西哥廠，並且要在明年幫Sony在大陸市場賣出200萬台液晶電視。【2009/11/09 經濟日報

【經濟日報╱記者蕭君暉／台北報導】2009.12.03 03:45 am

友達昨（2）日宣布，將投資1.9億歐元（約2.8億美元、新台幣90億元）在歐洲斯洛伐克設立面板後段模組（LCM）、組裝與銷售廠，這是友達繼捷克廠之後的第二個歐洲製造基地，顯示出友達擴大布局歐洲市場的決心。

市場解讀，友達「防鴻」陣線，已從台灣、中國大陸一路擴大到海外市場，友達正全力提升在歐洲市場的電視模組與液晶電視市占率。

尤其是日本索尼（Sony）西班牙電視工廠即將釋出，並正由鴻海、冠捷與偉創力三強搶一中。鴻海旗下群創即將合併奇美電，使鴻海擁有龐大面板產能，加上之前順利取得Sony墨西廠與北美液晶電視訂單，拿下Sony西班牙廠呼聲變高，也使得友達必須積極固樁，擴大布局歐洲市場。

友達董事長李焜耀是在台北時間昨晚8時與斯國經濟部長Lubomir Jahnatek在斯洛伐克共同簽署投資同意書。李焜耀表示，歐洲是液晶電視產品的主要市場，加上友達積極布局的綠能產業，也視歐洲為高度成長市場，為提供客戶直接即時的支援，並強化全球布局與貼近客戶，因此投資斯洛伐克。

友達斯洛伐克生產基地位於Trencin市，占地約20公頃，產能可隨客戶需求逐年增加，初期產品線鎖定大尺寸電視面板模組，未來亦保留設立上游零組件相關公司的可能性。【2009/12/03 經濟日報】

90年代，明基因液晶顯示器投資巨大，資金鏈即將斷裂，危急存亡關鍵時刻，蘇州明基在大陸取得出色業績，力挽股價，明基大廈不倒。

　　撰稿·季天琴(記者)

　　明基的崛起，本來就是個異數。

　　真正的成功，是走到別人看不到的地方，明基電通的李焜耀坦言自己喜歡看電影《阿甘正傳》。

　　「我一生中做了兩件最冒險的事情，第一是在蘇州設立明基的生產基地，第二件事情是推出Benq這個自有品牌。」在李焜耀看來，險棋往往就是贏棋。

　　發現蘇州

　　1991年，李焜耀遇到了一個難以決斷的難題。

　　早在上世紀70年代，李焜耀就追隨施振榮一起創辦宏碁，並逐步成長為施振榮手下的一員得力干將。施振榮給了在瑞士讀MBA的李焜耀兩個選擇，或是到宏碁筆記本電腦事業部當主管，或是去管理明基。當時，明基全年的營業額才6億人民幣，而宏碁的營業額已超過100億元。

　　在企業經營的歷史上，企業外圍往往是公司政治失敗者的流放之地，那些留在最高決策者身邊的人，往往可以近水樓台先得月。

　　不過，個性強硬的李焜耀選擇了明基。李焜耀明確告訴員工，明基要獨立。很多員工無法接受心理落差，紛紛離職，人事動盪持續達一年之久。隨後又是財產分割，兩年後才總算和宏碁分清楚。

　　在明基身上，寄托著李焜耀的雄心和夢想。掙脫宏碁羈絆的明基，獲得了飛躍性的發展。1993年明基開始盈利，至90年代末，明基開始超越母公司宏碁。

　　接掌明基的李焜耀把目光投向了大陸。1992年，李焜耀決定在大陸設立明基的生產基地，此時台商比較集中的地區是廣東的東莞，到上海周圍投資的台商並不多，但是李焜耀在對東莞進行了一番考察之後發現，東莞等地的公司員工絕大多數來自外地，「員工流動性太高，不利於吸引人才」。

　　「長江三角洲自古以來就是比較富裕的地方，人才也比較集中。」李焜耀當時這樣想。「但製造業不能放在一個大都市裡，硅谷就是一個很好的例子」，美國的電子工業製造廠大都集中在以大都市為半徑的100公里範圍內，波士頓、舊金山等郊外散佈這樣的產業群。

　　上海的衛星城在哪裡呢？

　　一踏上蘇州的土地，腳踩2500年古老石板街，傾聽柔婉的吳儂軟語，漫步精雅的園林，感受小河時光一樣逝去，閒適的情調撫慰著殘酷商業競爭帶來的煩悶。入夜，古城門籐葛垂垂，寒山寺隱入夜空，一股徹底的休憩與寧靜瀰漫心間。

　　李焜耀立即被蘇州迷住了。

　　1993年，施振榮帶著太太來到蘇州為明基新生產基地奠基，驅車3個多小時才從上海趕到蘇州，明基的奠基石就在一大片荒蕪的農田間。施振榮大跌眼鏡，這位寬厚的大家長輕輕皺了皺眉頭:「哇，有沒有搞錯！怎麼來這樣個地方？」

　　其時蘇州工業園區一片荒蕪，李焜耀是第一家將生產基地選在蘇州的台資企業。但隨著經濟的發展，高速公路和現代化市政建設快速到位，眾多台資企業也追隨到蘇州。再後來，全球跨國企業也很快意識到，李焜耀發現的蘇州，果然是塊值得流連的「風水寶地」，遂掀起了一股蘇州熱。至今，全球500強企業一半以上已經落戶蘇州。李焜耀，也因為發現了蘇州而被業界譽為「IT業的哥倫布」。

　　豪賭的最後一個籌碼

　　90年代，明基因液晶顯示器投資巨大，資金鏈即將斷裂，危急存亡關鍵時刻，蘇州明基在大陸取得出色業績，力挽股價，明基大廈不倒。

　　1996年的一天，李焜耀走進施振榮的辦公室，告訴施:「明基要做液晶顯示器。」施振榮大吃一驚，問李焜耀:「你有沒有充分考慮做液顯意味著什麼？它是典型的技術和資本雙密集型產業。你技術從哪裡來？資金從哪裡來？這是一隻吃錢的老虎，搞不好，你老虎沒喂大，反被虎吃掉。」

　　名為達基的液晶公司成立之後，李焜耀轉身去日本尋求技術和人才。不料日本人兜頭就是一盆冷水潑來:「我們搞了這麼久，投入了龐大的資金，都還沒見到效益，你們怎麼搞得起來？」

　　不能直達目的，那就採取迂迴的策略包抄。李焜耀首先搞起了等離子顯示器，逐步向液晶靠攏。

　　龐大的研發果然是一個吸錢的黑洞。第一筆10億元新台幣投進去，泡都沒冒一下。接著是20億、30億、40億，李焜耀和他的財務長像逛廟會似的遊走於國際投資人和股市。

　　1999年，李焜耀決定上大螢幕液晶，上億元的投資對這頭「銷金獸」而言僅僅只是一碟開胃小菜。明基自有資金很快告罄，四處借貸，仍無濟於事。董事會無奈之下決定冒險，用在國際市場已經小有聲望的明基押注，在歐洲盧森堡發行可轉換債券。

　　明基的弦已繃到了極限。

　　幸而之前李焜耀及時發現蘇州，大力挖掘大陸製造和市場的優勢，在時任中國區總經理曾文祺的率領下，明基在大陸的銷售額連續3年以300％的速度增長，1999年達到20億元人民幣，力推股價節節攀升。

　　債券到期後如願以償地全部轉為持股，李焜耀驚出一身冷汗。

　　2001年9月，明基旗下達基一舉吃掉台灣另一隻差不多與自己等身的液晶老虎——台聯電麾下的聯友，更名為友達光電，直接與三星、LG等巨頭搶食第五代液晶顯示器市場，國際IT界為之震驚。

李焜耀上液晶顯示器項目的瘋狂遊戲在整整6年後大功告成。此時，李焜耀的液晶顯示器銷售收入已經瘋長到世界第三，市場佔有率超過13％，僅次於韓國三星的16％和LG的15％。

　　從此，李焜耀在全球華人企業圈內聲威大振。他不光被譽為「偉大的冒險家」，更已成為人們仰視的「目標大師」，以至今天台灣企業界流行著這樣一句話:當你不知下一步怎麼走時，就去看看李焜耀。

　　「救火隊長」洪漢青

　　到了2007年，在全球經濟開始衰退之際，IT行業利潤急劇下滑，價格戰日趨白熱化，明基遭受了沉重打擊。

　　李焜耀成了「全台灣運氣最背的老闆」。

　　2008年7月，洪漢青調任明基電通中國區總經理。此時，他的前任曾文祺已在中國區負責人任職12年，文學青年氣質濃厚的曾文祺曾經十分煽情地在博客中寫道，蘇州的泥土很黏，黏住了台灣青年，這一來就是十多年，甚至還將家安在了這裡，娶到了蘇州的姑娘做太太。

　　曾文祺一手把明基送上微笑曲線的兩端，但不振的業績並沒有給明基足夠大的面子——除了賴以安身立命的光存儲之外的其他產品線，明基都無法躋身一線品牌陣營。

　　李焜耀沒給洪漢青具體任務，只是說讓盡快把大陸業務做起來，去救火。整個明基幾千人都對洪漢青寄予了很高的期望，在電梯裡遇到的同事也告訴洪漢青，要加油哦。洪對自己下了目標，兩年內大陸的營收達到整個明基的50％。

　　正如制定讓業界吃驚的宏大業績目標一樣，這位被明基大陸內部員工稱為「激進改革派」的新掌門，上任之初就對明基進行了大刀闊斧的改革，不僅重組了組織結構、變革了渠道模式，甚至連公司文化也開始再造，他把明基的新精神定為「簡單、樸素、迅速、確實」。

　　IBM出身的洪漢青不喜歡太多感性的東西，他下令取消了前任曾文祺創下的讀書會制度，也要求經理們在開會時的PPT不能超過5分鐘，公司內部說話做事都要講究效率，在這種環境下，大家都振奮起精神，經常發現有員工在凌晨一兩點鐘還在發工作郵件，而他們接到老闆的回復郵件，看了下上面的時間，竟然常常是凌晨三四點鐘。

　　明基以往的模糊渠道與零售策略則成了調整重點。過去，明基銷售主要靠電腦城，而電腦城的銷售模式已經走下坡路了，而如今大潤發等超市也已佈滿消費電子產品，「渠道正在發生改變」。

　　他去各處視察渠道情況，甚至親自上了電視直銷節目，去了湖南電視的「快樂購」。當天的業績讓他驚喜，「快樂購不到40分鐘的時間內，我們賣了多少台相機？2000台！我們準備的2000台數碼相機銷售一空，創下了每分鐘4萬－5萬的產值。」

　　目前，明基的液晶顯示器重返市場前三，投影機躍升至國內市場第一，上網本銷量強勁增長，市場佔有率排名躍升至國內第四，而數碼相機則是帶給洪漢青驚喜最多的一條產品。

　　現在IT產品的同質化競爭愈發激烈，獅子座的洪漢青快人快語，「老實話說，配置都差不多」，這讓明基更注重產品的外觀設計，全球設計界年度盛事iF設計大獎日前揭曉。明基友達集團旗下兩大設計團隊共獲頒18項大獎，年度得獎數為中國第一。