网商背景下的大卖场运势

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前不久，马云在第九届网商大会上透露，淘宝网2012年的交易额将达到1万亿，由2003年的一亿元、花了9年时间、增长了1万倍，这不能不说是网商的奇迹，淘宝今年在三四线城市的增长速度达到120%，淘宝有660万卖家，从这些情况来看，淘宝已经是一个放大版的线上义乌大集市了，淘宝并没有象京东、苏宁易购、国美库巴、当当网等B2C网商那样又是忙于采购、忙于网上订单处理、忙于物流配送，忙的是不亦乐乎，淘宝仅仅只是象义乌市场那样提供一个场地，然后制定交易规则、提供降低交易双方交易成本和交易风险的工具（支付宝、阿里旺旺、云计算），马云利用了四两拨千斤的杠杆效益，通过花费少量资本建立一个交易平台，然后就聚拢了全国各地、乃至世界各地的660万个卖家、6亿个注册用户、日访问量1亿、每天成交1500万笔，660万卖家与6亿买家在淘宝上的对话、每天为完成这1500万笔配送有多少家快递公司在忙碌着，马云不用自己建一个庞大的配送中心，那些卖家自己就有仓库、那些卖家自己会整合社会上的快递公司；马云也不用自己建立庞大的采购团队，那些卖家自己就是一个个精明的采购买手；马云也不用培养庞大的前台服务人员，因为那些卖主会24小时不间断地顾客提供最好的服务，而且他们服务的最温馨的用语便是“亲，……”

虽然这只是一支松散型的商战部队，因为这660万卖家肯定没有进入淘宝公司的人员编制，每天为着1500万笔交易配送的快递公司也没有进入淘宝的编制，不象京东、当当那样都是子弟兵、都是正规军，但是从目前的战果来看，似乎它丝毫没有输给那些正规军们，而且从其将来的发展趋势来看，我们似乎也很难预见他们会衰落、正规军会崛起一样，就像我们看不到当超市卖场兴起的时候，义乌的小商品交易市场会萎缩一样，既然线下没有发生这样的故事，那么将来预计在线上也很难发生网商“正规军”吞并“杂牌军”的故事，这是因为淘宝将“小就是美”的商业生态规则演绎到了极致了，虽然这只是一支蚂蚁军团，但是马云却用一淘比价网、聚划算、云计算、支付宝、阿里旺旺等信息交流工具/金融工具/数据挖掘工具等将其技战术水平、武器装备水平提高到了正规军的境界，加之这660万个卖家一个个都是保家卫国的拼命三郎的竞技状态，他们并不是京东、当当、苏宁易购里面的打工仔，他们有超常的热情和决死的决心，所以这场网商杂牌军与正规军的对决，最终鹿死谁手，还是一件非常难料的事情，毕竟双方今后都还有很多牌可打的。不过，凭我的直觉，我还是很看好这支蚂蚁军团组成的杂牌军的。

为何中国的网商会发展如此迅速呢？究竟中国网商在发展自己的事业方面有哪些得天独厚的条件和背景环境呢？

与同样是人口密度较高的东亚发达国家日本和韩国比较，日本的人口也仅仅比一个广东省多一点，而韩国的人口还不及一个浙江省，而且换算到人口密度的话，这两个国家的人口密度还是不及中国的东部省份和大多中部省份。

而若是与欧美等发达国家相比，中国无论是人口密度还是人口总量都是远远超过欧美等发达国家的，由于中国西部缺水、多山地和荒漠地带，所以中国人口中大约四分之三的比例是生活在中东部和东北部地区，由于人口众多且居住相对集中，加之这些地方又是我国的粮食主产区，所以人口的居住密度非常高，特别是在我国的东部和中部大城市，人口密度之高，除了印度，应该是找不到第二个国家可媲美的了。

此外，伴随着人均GDP的不断提升， 2011年我国就已达到5430美元这一中等水准，在东部省份基本都是在7000美元以上了，处于这一水准之上以后，老百姓的购买力已经是大大地提升了。

人口居住密度高，人均收入水平又不低，这就为电子商务的发展创造了极为有利的条件，电商与实体店在采购环节的差别是不大的，他们都是遵循采购的规模优势，两者之间的差别在物流和店铺租金上，电商是一单单分散的人工物流，而实体店则是大配送的集中物流，显然当人口密度高、人均消费能力强时，人工物流的成本与集中物流的成本差距就不会太大，而线上网店所节省的门店租金，在抵消掉配送费的差异以及网络上所发生的营销费用（为了实现与一名新顾客成交，常常会花费几十元、甚至是百余元的营销广告费用）以后，便是电商的竞争优势之所在了。

如果说京东主要是靠烧投资者的钱而快速地发展起来的话，那么在淘宝网上聚集愈来愈多的卖家以及高速增长的交易额则说明，电商相对于实体商店的竞争优势是存在的，电商确确实实是拥有较低的交易成本的。

交易成本是指寻找交易对象、谈判沟通、执行交易以及控制交易风险等所发生的一切费用。在电商方面，由于少了租金成本，加上由于人口密度较高、人均收入水平也较高，这样每平方公里内的每日成交量就会比较大，由此导致每笔交易的快递成本就大大降低，这使得电商维持与实体商店较大的价格差距成为可能。

此外，加之中国本身的制造业非常发达，而且大多数的制造业企业都是属于中小型企业，这些企业触网以后就是网商的一支非同小可的力量，支撑他们在网上发展的一定是网上能够获得更大的利润，至少是网上不会有人拖欠货款、资金回笼快，这样这些企业有时候就会以仅仅高于变动成本的价格来抛售自己的商品了，对于他们来说，这种低价抛售与低价卖给批发渠道是没有什么差别的。

除了诸多的中小型生产商加入网商队伍之外，还有大量的做生意的小贩混迹于网商之中，据淘宝网统计，这部分人群要占到70%，中国自古以来的经商传统的影响，改革开放以后全国各地涌现的无数的小商小贩，象淘宝这样的平台给这些网商提供的低门槛，足以唤醒足够多的蚂蚁军团加入其中，为什么淘宝仅仅9年时间就能够聚集起660万个卖家在淘宝和阿里巴巴进行交易，其实都是与这些社会背景相关联的。

以前，专业集贸市场为何最后竞争不过超市大卖场等现代零售渠道，就是因为假冒伪劣商品泛滥，但这种现象似乎在网商这里不会被复制，原因是集贸市场的管理非常复杂，它们分布在全国各地，地方政府的保护主义常常就是这些贩卖假冒伪劣的商贩们的无形的保护伞，而这一切在网商时代都不存在了，网商的信息太透明了，而且象淘宝的话，要管理这几百万号网商可比地方政府效率高多了，消费者所汇聚起来的力量就足以荡涤在网商角落里的不诚信行为，使得网商中的不诚信行为绝对不可能象在全国各地的集贸市场那样泛滥不可控，其实淘宝只要来个网上对制售假冒伪劣的商贩的悬赏，一切就不难迎刃而解，而且对这个核心问题，淘宝是不敢象地方政府那样不作为的，它已经为此交过学费了，互联网上信息高度透明以及一旦企业失信以后巨大的危机成本，都使得象淘宝这样的网商平台一定是极度重视信用体系建设的，而且事实上，网商对于诚信行为的监控成本实际上要比实体店要低很多。

我们上面分析了网商的一系列优势，反观大卖场业态，它们拥有什么呢？曾经外资大卖场就像德国鬼子的铁甲军团一样，在全国各地攻城掠地、势如破竹，它们拥有足够庞大的商品品种数，是标超的5-10倍，能够满足当地消费者快销品领域的任何需求，而且价格一般要比当地超市低5%以上，由于可以一站式购齐，所以非常方便消费者购物。

然而，这些明显的优势在面对网商这个更加庞大的庞然大物时，它就瞬间失去优势地位，而转为劣势了。象京东这样的网商已经拥有100多万个单品了，它是大卖场的10-20倍，淘宝网上的SKU数量就更加庞大了，如果我们按照平均每个卖家拥有10个SKU数来计的话，那么它就拥有6600万个SKU了，如果每个卖家拥有50个SKU的话，那就是3.3亿个SKU了，如此庞大的商品数量群去与大卖场竞争，加之它还拥有10%以上的价格差优势，在网上选择商品又比实体商店省时省力很多，如此以来，网商对于大卖场业态的替代功能就会象曾经大卖场替代标超一样势如破竹，甚至是还要更加迅猛，如果大家目前对于这一点还有些犹疑的话，那么你只需每天守候在小区门口数一数每天送货到小区的快递公司及商品数量，你就不难感知这一点了，当大卖场中的高价值高毛利商品都被网商抢走了以后，大卖场还靠什么来维持自己的高租金和高人力成本呢？

如果大卖场需要转而依赖生鲜商品来求得生存的话，面对生鲜这种更加强调方便性、低毛利易损耗的类似于鸡肋的品类，大卖场业态还有多大的竞争实力去蚕食更大的市场呢？

零售业真的是10年河东、10年河西，当网商抑制了大卖场的发展以后，国内的区域型零售企业也就有了生存空间了，国内零售企业中专长于社区超市的那些企业将会得到新的发展机遇，并在今后的发展中拥有越来越多的比较优势。

只是不知大卖场业态在面对这种运势时会怎样去应对，以便让自己重新焕发生机？

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前面我在《网商背景下的大卖场运势》一文中分析到，为何中国的电子商务发展如此迅猛，在淘宝网多达660万个卖家的影响下，大家对于网商盈利的前景越来越看好，这就导致了风险资本对于京东、凡客等垂直电子商务公司的追捧，而近期京东、苏宁易购、国美库巴等电商在广告媒体上投入力度之大，实属罕见，无论是电视、网站，还是小区及办公楼宇的电梯广告都已经被这些电子商务公司大密度地占据了，所有这些都显示出电子商务在中国未来市场格局中的巨大影响力。

国内电子商务之所以这几年有如此高速的增长，实则源于以下几大要素的支撑：
一是随着3G、乃至4G的逐渐普及，手机上网用户渐渐成为网民的主力，人们在网上购物的便利性（随时随处皆可上网购物）大大提高、初始成本大大降低（无需购买相对昂贵的电脑），截至2012年6月底，我国网民数量达到5.38亿人，我国手机网民达到3.88亿，超过电脑上网用户的3.86亿人，目前中国网民正以每年5000万人的速度在增长，国内网民的增长正处于一个高速增长的区段，今后每年极有可能达到8000万以上，按照手机用户增长的趋势，2005年底中国的手机用户才只有3.98亿，而至2011年底就已经达到10亿了，6年当中平均每年增加1个亿，所以据此推算，大约我们只需要6-8年的时间，国内的网民数量就有可能达到10亿以上了，到那时将会有70%的人口都是互联网用户了；

二是国内人口密度高，人均收入水平已达一个新台阶，东部省份人口密度基本上比日韩都高，而中东部地区的人口密度则比欧美发达国家普遍都高，全国人均GDP已达5430美元，而苏浙粤蒙四省则已跨入7000美元的台阶，人口密度与收入水平的共同作用，将使得电子商务在与实体店的竞争中优势更加明显，详见《网商背景下的大卖场运势》一文的分析；

三是中国作为世界工厂以及小商小贩的经商传统，为网商储备了无数的优质经销商资源，使得网商经商的综合成本较之于他国要低许多。

网商已逐渐地在对大卖场业态进行冲击，因为伴随收入水平的提高，在非食商品的选择上，消费者的个性化会越来越明显，这样就会带来越来越长的长尾商品，而这种长尾商品的存在则对大卖场是极为不利的，而在大卖场的所有品类中，非食商品（日化、家百、针纺服装、家电、文体等部类）的销售贡献虽然只有20-30%，但是毛利贡献一般都要达到50%上下，倘若这50%的毛利由于要与网店竞价、销售又有流失，如果因此丢掉一半的毛利的话，那么大卖场的存活就非常艰难了，因为在生鲜商品的经营领域，大卖场是很难获得长久的优势的，仅仅靠食品这一条腿撑着，而且即便是食品，其中的高毛利品类诸如糖果巧克力、烟酒类等商品都搬到线上的话，此时的食品部类对于大卖场的毛利贡献就很微弱了。

当大卖场的毛利日益降低，而门店租金日益上升、员工人工成本越来越高，此时大卖场的市场竞争优势也就日渐式微了。

当大卖场业态日渐式微的时候，零售业生态圈就将重新谱写了，原先在业态中为王的大卖场开始走下坡路了，此时的市场空间就将由社区超市和便利店来替代了，根据安徽乐城超市总经理王卫在欧洲和日本市场的考察发现，现在在日本的超市非食部分的占比已经只有1%，而在欧洲的超市，非食部分的占比也只有5-10%，日本和欧洲的现在，大约也就是中国一二线城市5年以后的状态了。

在欧洲和日本超市，生鲜部分的占比都是非常高的，一般都占到40-50%，食品加日配40-50%，也就说，在社区超市这样的业态中，非常温的食品（生鲜+日配）要占到70%以上的销售比例，这与国内的社区超市中该部分的比例仅占40%左右还是颇有差距的，这差距就是国内社区超市在未来的5-10年的发展潜力及机会点。
为什么会有这样的发展变化呢？其实道理也挺简单，当电子商务对行业规则及消费者的消费行为发生颠覆性影响的时候，它也是不可能在所有的方面都去颠覆的，未来线上线下企业共存一定是大势所在，线上主要满足那些便于单独配送的、标准化程度高、不易发生变质损耗的、选择余地大的商品，这些商品在线上销售容易获得比较竞争优势，这些商品将主要是非食品和部分包装常温食品；而对于生鲜商品，需要现场加工、单独配送时成本高易损耗、商品的品质难以标准化，这些商品在线下门店的优势就会比在网上销售明显，所以未来不论电子商务多么发达，生鲜商品中的绝大部分还将是在线下门店中实现销售的，大卖场业态虽然也可以提供生鲜商品，而且商品的丰富度也很不错，但是购物不便利是其最大的软肋，而生鲜商品的购买和消费还是很讲究便利性的，这就是为什么现在大部分的消费者还是习惯去菜市场买菜一样，因为菜市场所提供的解决方案更能够满足他们的需求。

一个企业若想长期健康发展，只有顺应市场大势，顺势而为，从未来10年的发展趋势来看，社区超市将获得更为有利的生存空间。

不过，社区超市虽然不会被电子商务所替代，但是它所面对的竞争对手仍然是非常强劲的，这些竞争对手就是那些菜市场、水果摊，提供熟食面点面包类制品的小饭馆熟食店包子铺等，这些竞争对手有着极强的生命力，超市要替代他们并不容易，所以超市只有认真研究自己的竞争策略，在自己未来可活的通路上多花工夫，在超市内提供远优于菜市场/水果摊/小饭馆/熟食店/包子铺等竞争对手的更为优质的、满足食品安全的、更具性价比的一揽子解决方案，只有做到这样的境界，社区超市才可以说找到了自己生存发展的活路，才可以说打通了自己体内的任督二脉。

目前国内的社区超市中，徽商红府曾经通过提供非常赏心悦目的舒适的购物环境以及以进价销售蔬菜的方式迅速扩大自己在生鲜商品领域的市场份额，把顾客从菜市场迁移到了超市；津工超市则通过鲜肉自营、蔬菜价格低于菜场10-15%、大力发展社区服务项目等手段把社区超市做得生龙活虎；北京超市发、华润苏果超市等在这些方面都做了非常有价值的探索。

而在便利店业态中，7-11、全家等外资便利公司，借助于能够替代小餐馆小饭店小排档的即食品消费及快餐盒饭的高性价比高食品安全性的解决方案在市场中获得了非常强劲的竞争力。

这些成功的案例都说明，只要做好生鲜商品的经营，社区超市是一定可以顶住电子商务的冲击，在未来的市场格局中获得自己的充足的生存空间的。

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近期，永辉发布半年报称，销售同比上升45%，但归属于母公司所有者的净利润同比下降近30％，永辉超市方面将责任归咎于新店建设，除了四大核心区域(福建、重庆、北京、安徽)，永辉超市新进省份的门店仍处于培育期。其一季度报告显示，永辉超市新进入的东北、河南和江苏共亏损约3000万元。

家乐福于7月中旬发布的财务数据显示，第二季度公司实现营业额217.15亿欧元，排除汽油价格的影响并在相同业务范围内计算，同比减少1.3%。在亚洲，其营业额为20.1亿欧元，同比减少2.3%。再加上卜蜂莲花发布业绩上半年预亏，沃尔玛、乐购和卜蜂莲花均已表示下一步将向面积在5000平米的中型超市和mini型大卖场业态发展，一时间，对于大卖场业态将往何处去，国内的大卖场业态是否已经遭遇了瓶颈，对于那些主要依托大卖场业态拓展的外资零售企业如沃尔玛、家乐福、乐购等企业来说，是否是遭遇到了一道坎，一时间可以说是众说纷纭。

有认为大卖场的冬天已经来临，在电子商务和社区超市的双重夹击下，大卖场正在失去自己的地盘，再加上商业租金的快速上涨，人工成本的快速增长，大卖场业态将难以为继；也有的认为，中国经济发展不均衡，东西部地区差异很大，也许在东部已经非常成熟的业态，在西部才刚刚兴起，所以大卖场业态还是有很大的市场的。

笔者认为，这两种观点都有一定的道理，两者的结合或许正揭示了目前大卖场业态的格局以及以大卖场业态作为主力的内外资零售企业的所面临的机遇与挑战。
站在国内一二线城市来看，基本上商圈的重合度都在5-10重，有的高的甚至是10重以上了，也就是说如果以大卖场的商圈覆盖面积2-3公里、超市500-1000米范围、便利店500米以内这样的商圈辐射半径来计量的话，在上海这样的一线城市，在市区，以每个消费者的住所为中心，在商圈覆盖范围内去搜索便利店、超市、大卖场的话，大约至少有10种选择，多的甚至可以达到20种，比如我们家周围500米内就有10家正规的便利店、800米内有5家超市、三公里内有5家大卖场（还不考虑那些从家门口开过的大卖场班车），在如此高密度下，消费者被严重分流，再加上租金和人工成本的高速上涨、还有因没有租金成本、甚至是税负也明显低廉的电子商务的冲击，上海的网民数量已经超过总人口的2/3，网上购物已经成了绝大部分家庭的一个非常理性的购物选择，曾经大卖场业态是以商品齐全、价格低廉作为最重要的杀手锏，而如今，京东、天猫、淘宝、苏宁易购、亚马逊、一号店、当当网、新蛋等电商正以商品结构齐全（至少是大卖场的10倍以上的选择空间，而且选购非常方便）、价格低廉（一般都会比大卖场便宜10%、甚至更多）、服务更加周到（绝对的送货上门，而且我们每次购物所花的时间可能只是去大卖场所花费的时间的1/5、甚至是1/10还不到），而上述的每一招可以说都是正中大卖场的要害处，让大卖场很难有还手之力。所以，在一线城市，大卖场真的是遇到一个难以逾越的天花板了。

不过，除了上海、北京、广州这样的一线城市以外，笔者这两年还有幸去了合肥、长沙、武汉、南京、郑州、山东威海、山西阳泉这样的二三线城市，这些城市相对于上海来说，人口居住密度大约只有上海的1/2-1/5，人均消费能力也大约相当于上海的40-80%，象这些城市，目前消费者的购物选择机会大约在3-6重，结合人口密度及人均消费能力等因素，他们的市场成熟度大约相当于上海的40-75%，应该说，在达到上海的这样一个商业饱和度之前还是有一定的空间的，同时这些城市的电子商务也远不及上海的发达，网民的购物习惯还不是很普及，也仍然有3-5年的增长空间，因此在这些城市仍然是存在着大卖场的生存空间的。

此外，大卖场的生存空间还受到标超和便利店的影响，在二线城市，标超也罢、便利店也罢，他们的普及率都是远远不及上海的密度的，上海已经是达到4000人一家正规便利店的发达国家的水准了，另外还有近千家标准超市，这两者对于大卖场的市场侵蚀是很可观的，这是我们在那些二三线城市所未曾见到的，这其实也是大卖场的生存空间，因为在大卖场这颗大树的笼罩下，要从小到大再生长出很有竞争力的社区超市也是一件相当不容易的事情，这与上海先拥有标准超市，然后大卖场逐渐替代超市，然后再超市实现大反扑，这是完全不同的生存演进路径，相对来说，二三线城市的社区超市和标准超市的崛起要困难很多。

所以，站在全国零售发展的大版图来看，大卖场遭遇发展瓶颈与大卖场还有一定的生存空间是并行的。

困惑及问题
我们所看到的发生在永辉、家乐福、卜蜂莲花等企业身上的问题，其实一是大的市场环境的影响，虽然中国的社会消费品零售总额的增长速度只是比以往少下降了2个百分点上下，但是传递到这些零售巨头身上的影响却是巨大的，因为这些企业都是高速发展的企业，而他们拿到的新网点不可能是老社区，一定会是新社区，经济大环境的冲击最重要的就是体现在新社区的市场培育速度放缓，房子卖不掉、入住率低、周边配套设施跟不上，这样原本预估1年的培育期很有可能就会演变为3年、甚至是5年。

同时，由于企业的高速发展，人员素质跟不上必然成为一个看不见的隐形短板，笔者曾经就目睹联华超市在2002-2003年市场大拓展时派到外地的是一些什么素质的管理干部，若是以自身的二三流的干部去与当地的一流地头蛇干部去比拼，不输才怪呢！我们在MBA的教材中随处都可以找到这种案例，曾经发展质量很不错，后面由于发展速度超出了自身的人才支撑短板了以后，运营品质迅速下降，最终酿成企业发展的“杯具”。

三是管理流程粗糙，要么看起来似乎很标准，但就是卖场里面除了营业员再也很难找到几个顾客，要么就是乱糟糟，不诚信的行为在门店到处蔓延，总部却看不到，或者即便看到了也只是睁只眼闭只眼，一个企业老是在“一抓就死、一放就乱”的死循环中摇摆，其最关键的原因就是企业的文化没有把握好，当一个企业拥有一批有能力，但是没有共同信念的管理干部时，一定会出现这种情况的，而且是相当隐形的，但一旦爆发，便如同癌症一般令企业绝望了，解放战争时的国民党军就属于这种情形。

解决之道
1、稳字当头
“稳”并非是简单地放慢脚步，而是以运营品质的提升为前提的，如果脚步放慢了，运营品质并没有明显的提升，那么这种稳就毫无意义。

记得大润发执行长黄明端在2010年11月中国连锁协会年度会议上总结大润发的发展战略时曾经说到，大润发的成功，其主要的还不是业内所看到的“快、准、狠”，而是这三个字之外的“稳”字，可以说是一语中的。

观察曾经的国内零售业冠军联华与新晋冠军大润发的区别，可能在快准狠方面，联华是丝毫不输给大润发的，但是在稳字上，联华就输得太多了。

“稳”字最重要的就体现在重视单店的运营品质上，黄明端曾经为了开一家新店，呆在现场整整一周，也曾经为了确定一个网店，静悄悄地往返三趟考察该市场，也曾经为了确定与当地商圈的匹配，自己亲自跑到大排档、小餐馆去体验当地消费者的消费习惯，寻找细微的差异，给新店把脉，公司的最高领导如此重视每一个“儿子”的成长，下面的“儿子”会没有出息吗？怎么可能呢！而当年的萨姆沃尔顿也是具有这种知微见著的精神的。

大润发的稳还体现在一个口号上：“每一家新店都必须开到100分”，这是国内任何一家大卖场都未曾做到的，所以大润发能够做到开了185家店未曾关闭一家店，国内有哪一家能够达到这个记录？

其实企业的发展与滚雪球的原理是一致的，你的雪球也许滚得很快，但是到了一半的时候就裂开了，那就还得重新开始滚，而别人从头至尾滚得都象个钢球一样，请问最终谁的雪球滚得大呢？这就是稳的核心机理之所在，我们现在去看看市场，曾经跑得那么快的联华、新一佳，现在在非本土市场上还能够找到几家他们的踪影，即便看到了，这些店的竞争力如何？而大润发一直稳稳地向前，现在联华还有可能赶得上吗？

“稳”字当头还体现在对于数量与质量的取舍上，都说多子多福，其实是未必的，儿子健康、有出息，那自然是多子多福了，而若是儿子都是病残的、或者是精神上出轨的，那么就是多子多难了，由此看来，抛开运营质量去抓速度，其实是毫无意义的。

2、人才优先
我一直对苏宁的成功很敬佩，而苏宁的成功最关键的还不是其发展战略制定得正确，而是它能够优先竞争对手一步，率先打造一支自己的低成本的“黄埔军校”。
孙中山干革命干了几十年，推翻满清政府的战略也不可谓不正确，但是路线确定了以后没有人、或者是没有最得力的人去执行，那又有何用？最后，他终于悟明白，国共合作办了一个黄埔军校，通过北伐，最终统一了中国，若是没有黄埔军校，孙中山的梦想也许仍然停留在纸面上呢!

唐朝贞观初年，突厥颉利倾国来犯，李世民忍辱求和，以三年时间练就了一支战斗力比突厥骑兵更强的五万飞虎军，最后一举拿下突厥各部，奠定了贞观之治的基础。

苏宁在2003年利润只有9000万元的时候，果断地拿出利润的三分之一，不是象我们其他企业那样拼命地开网点，而是用于培养大学生，当年搞了一个1200工程，这是多大的魄力和眼光，而我2002年底在联华时提出能否少开10家便利店，把少亏损的这一百万用来引进100名大学生，当时竟无人理睬，还当作不实际的笑话，因为大家眼里只有物——门店数量、没有人——人才，其实现在这样的现象在我们零售企业还是比比皆是的，砸进去几百万几千万开个门店，老板是舍得的，但是要让他拿出高于行业平均工资水平多招几名大学生，他立刻就捂紧口袋了，可以说，正是苏宁每年的1200工程，奠定了苏宁后来腾飞的最坚实的基础，其实只要人才来了，什么资本啊、门店网点啊全都会来的，苏宁现在的大区经理、旗舰店店长基本上都是从这里面选拔出来的，而且这些干部的最显著的特征就是对企业的认同感非常强，拥有共同的信念，这是通过招聘那些有经验的空降兵管理干部所做不到的。

永辉超市直到2010年才成立自己的管理学院，开始大规模地培养干部，但是在2011年和2012年就开始大踏步地往前跑了，干部储备不够、不扎实，其实是永辉目前所遇到的所有问题中最核心的问题，我作为业内人士在走访永辉的新开店时，就非常明显地感觉到，他们2011年以后开的门店有些就比较粗糙，运营品质明显不如以往了，虽然他们也从外部高薪聘请了大量的管理干部，但这是不够的，空降兵带来的最大问题就是配合不默契，能力越强往往会摩擦越大，内耗越多，因为缺乏共同信念的支撑，所以永辉如果现在不适度地放慢脚步，也许再过几年就是联华、新一佳的翻版了。

3、流程持续优化
在上个世纪五六十年代的时候，有个美国人来到日本，告诉日本的企业，你们只需要每天进步1%就足够了，结果这些日本企业果然就做到了，后来成就了丰田、松下、索尼、东芝、夏普、日立等世界一流的企业，这个美国人就是全面质量管理的推动者——戴明博士，如今以他的名字命名的奖项是日本企业管理界的最高奖。
每天进步1%，也就是每一个今天都能够比昨天进步1%，那么一年下来就是进步36.41倍，这是多大的进步速度啊！其内在的核心机理就是持续优化，每一天都去发现影响流程运作的最关键的问题，予以解决，然后就能够大大地推动流程的运营效果朝前迈进一大步。

我们其实不必害怕自己目前所处的位置有多低，这不是由你可以决定的，但是你可以选择、可以影响自己今后的每一步，你究竟是很随意地支配自己的每一步，还是很精准地把自己的每一步都投放在最正确的方向和最佳的位置上，这是决定你10年以后处在什么位置的最关键的力量。

其实我们看到大润发的成功就是源于其内在的持续不断地挑战自己优化流程、提升运营能力的结果，他们的新品的更新速度是最快的，他们的单品日均销是最高的，他们的供应商的单品贡献度是最高的，他们提供给供应商的单位货架竞争力是最强的，所有这些结果其实都源自于他们流程的优化速度及优化质量。

至于有许多专家所提出的业态的调整、发展区域的调整、物流配送系统改进、供应链建设加强、信息系统加快升级等等，这些都是更为表层的东西，如果没有上面提到的三个要点（“稳”字当头、人才优先、流程持续优化）作为底层支撑的话，即便做了这样那样的调整，最终也会败下阵来的。

（全文完）
（注：本文已发表在《销售与市场》2012年第9期）