轉戰內需暗礁重重

轉戰內需，成為不少外向型企業迫不得已的選擇。但轉戰內需並不是企業的「強心針」，在這種轉型的過程中，企業亦會面臨種種考驗，有些問題，甚至是企業和企業家意想不到的。正如復旦大學中國經濟研究中心副主任殷醒民教授所言：「外貿企業轉型內需市場，如果憑借『短期之勇』 那就意味著已經失敗了一大半，因為內需市場遠比他們過去做外貿的商業遊戲更為複雜。」

　　　　在這種情況下，以「影響中國管理實踐」為使命的《經理人》雜誌推出本組策劃，就是想通過專業媒體的力量，為外貿型企業找到一條起死回生的路徑！

　　　　內需之路漫漫

　　　　實際上，早在5月29日至31日，以「轉型升級、逆勢超越」為主題的2009年浙江外貿企業內需採購對接會在杭州隆重舉行，結果成效甚微。這也顯示出：即使在國家4萬億以及相關政策引導下，外貿企業的「內需之路」仍然漫長。

　　　　格蘭仕副總裁俞堯昌在接受《經理人》採訪時表示：「用來做外銷的產品不一定適合中國市場的需求，因為不同市場接受的產品是千差萬別的。」持有同樣觀點的，還有國家重點高新科技企業—浙江虎王數控科技有限公司的董事長王虎，「我們的外銷產品都是根據國外市場做市場定位、價格定位、產品定位的。以電子產品為例，不同國家的電壓不一樣，國內電壓是220V，歐美是110V，產品設計大有不同，因此，外貿型的產品一旦轉向生活習慣完全不同的內需市場後，都需要重新設計和開發。」

　　　　殷醒民教授認為，外貿企業拿外銷的產品來做內銷，如果是庫存積壓產品，除非真的適合中國市場需要，否則只有低價清倉拋售。另外，庫存產品一般沒有後續生產保證，即使低價拋售也銷售不出去；如果自建銷售網路，則需要從產品設計、產品定位等一步步做起，加工貿易企業拿庫存產品做內銷，辦理好保稅料件轉內銷後續徵稅後，再低價賣給積壓產品回收商，企業將血本無歸。

　　　　看來，外貿企業轉攻內需，遠不是把產品拿到國內銷售那麼簡單，而是要重新拓展一個全新的市場。對有些企業來說，甚至是從「零」出發！

　　　　轉型困難重重

　　　　就算企業的產品完全符合中國市場需求，轉內需仍然問題重重。外貿的特點在於鏈條短小，尤其是和國際採購公司打交道，沒有太多的麻煩事，只要產品認可，價格合適，就成交，基本線路是商務談判—訂單—發貨—收款。

　　　　國內市場則完全不同，不但交易鏈條冗長，回款慢，而且需在各環節中沉澱大量的資金，基本線路是：組建營銷團隊—設置辦事處—招商—鋪貨—進店—促銷等。看其也有清晰的流程，但蘊含在該貿易鏈條上的產品特殊需求、應酬、客戶、終端以及潛規則等等，對於做慣了外貿的企業來說，才是真正的難點和壁壘所在。

　　　　● 渠道之困。外貿企業過去習以為常的出單收錢的交易方式，在國內市場上不可能複製。以出口毛巾為主營業務的深圳市嘉名達實業有限公司總經理王勤對《經理人》說：「做出口和做內貿，完全是兩回事。做出口只要按訂單交貨就行了，而做內貿，要建立起自己的銷售體系，還有設計、發佈、品牌宣傳等，不是一蹴而就的。」山東岱銀紡織集團股份有限公司副總經理朱傳玉的痛苦，也正是「過去習慣了和外國人打交道，現在不知道如何貫通國內下游採購商。」

　　　　不僅如此，進商場難問題對企業也是巨大考驗，哪怕進了商家，還要不停地打折促銷。「有的折扣已經讓到了5折以下，不得不賣一件虧一件。」有位不願透露姓名的企業主對《經理人》說。顯然，沒有渠道資源的外貿企業，轉內需不僅需要資金投入，還要面對國內市場的激烈競爭。「考驗的不僅是企業有沒有錢撐下去，」比藍國際行銷顧問機構首席顧問李凱洛說，「回到內需市場，還考驗企業在困難期整合資源的能力。」

　　　　● 潛規則之惑。鏈條冗長的內需貿易線路上，至少存在著6種以上的環節，人情關係在這個鏈條上無處不在。按華紡股份(4.09,0.05,1.24%)有限公司進出口公司業務經理王志俊的說法，「不給採購人員禮品或回扣，他會拿訂單要挾工廠 ，拚命打壓價格。」在王志俊看來，自己過去外貿崗位上的商業交易遠比國內簡單透明。

持同樣觀點的還有深圳可派實業有限公司的總經理趙雲虎，這家過去將旗下高級時裝銷往歐、美、日、韓等國的企業領導人表示，由於無法忍受商家的吃、拿、扣，不得不轉而自建門店。趙雲虎認為貿易流通中發生的所有回扣費用，大多數無法入賬，這讓過去一直按國際商業規則做貿易的出口企業變相違規。是否要適應這些潛規則？這讓剛剛轉向內需市場的企業疑慮重重。

　　　　● 品牌之憂。中國出口型製造企業大多數以OEM為主，能夠以自主品牌創匯的寥寥無幾。市值約13億的家居商業流通領域的巨頭—月星集團董事長丁佐宏向《經理人》透露：「月星集團自主經營的兩大出口品牌為帝國藝匠(EMPIRE CRAFTSMAN)和梵思 · 豪宅(FINE HOUSE)，年出口額基本在5000萬美元。」然而，像月星集團這樣的大型企業也在經營局部OEM生產。那麼，過去只做OEM生產的企業轉向內需後，在有很好的產品和技術保證的情況下，沒有品牌的支撐，能否獲得內需市場的認可？

　　　　被月星集團斥資4000萬元分階段收購的南通富豪傢具廠就是一個例證。這家生產規模有「亞洲第一」之稱的傢具工廠，過去一直為國外企業做OEM，想轉攻內需，然而由於其為國外加工的品牌按照合同約定，不能在國內自主經營，自己又未創過品牌，最終死於品牌缺失。

　　　　和品牌缺失相對應的一種情況則是，出口型製造企業購買洋品牌轉投內需。我國最大的絲綢出口企業之一—廣東中山絲綢集團收購了德國雅迪斯品牌反攻國內市場。但內需市場能接受嗎？「收購品牌需要很大成本，大多數企業無法做到。而拿著洋品牌轉投內需，也要看它在全球的地位。」殷醒民教授說。

　　　　● 模具標準之苦。過去，外貿企業研發和製造產品必須按照進口國規定的標準，模具與設備也與之配套，轉向內需後，由於產品規格不同，不得不花大量資金來更換。廣東綠科塑料廠正處於這樣的局面，這家生產塑料花盆的企業正在逐步改換生產模具，其總經理林柏倫表示，國內銷售的花盆實際尺寸總是不到標注的尺寸，例如，標注上口徑為300毫米的花盆，實際尺寸在270至290毫米的屬於常見偏差，有些廠家的產品尺寸偏差程度能達到20%。

　　　　「我們現在能做的就是更改生產模具，進行實寸實標。」林柏倫說。但是對於大型企業來說，要走「實寸實標」，顯然要將那些過去投巨資購置的生產模具棄之不用。

　　　　● 被仿冒之殤。以出口室內裝飾毯為主的國際貿易型企業—北京加鼎地毯公司總經理劉四清告訴《經理人》：「雖然內銷不如外貿好掙錢，但這還不是進入國內市場最大的障礙。地毯講究的就是設計，為了有自己的設計，我們請了30多個設計師，好不容易設計出一個新花樣，只要走國內市場，立刻就能被模仿。設計師的工資那麼高，抄襲模仿的又那麼多，想打官司都找不到告誰，怎麼做？」但他也表示，即使如此，轉內需的路他們還是在慢慢摸索。

　　　　● 賬期之痛。令外貿企業最感痛苦的是內需市場中的債務問題，主要集中在應收賬款無法按合同期到賬。山東恆嘉美耐皿餐具製造有限公司業務經理沈彥坦言：內銷市場很麻煩，外銷都是以銷定產，貨到款付，而內地銷售商一般都是採用「押賬」的方式，貨物銷售才結賬，很容易形成「三角債」，使企業的資金不能及時回流，因此經營風險很大。而且，國內競爭太激烈，買家經常對貨物挑三揀四，找借口壓價。國內市場中的賬期既涉及了企業之間的貿易信用，也涉及到人情交易，因此對習慣做外貿的企業來說，確實需要花時間慢慢適應。

　　　　任何危機都不可能沒有結束的日子。轉戰內需的路雖非坦途，一旦走通，對外向型企業的未來發展卻有非同尋常的意義！如果能在穩住外貿的同時，將各種困難一一攻克，真正做好對內需市場的拓展，做到「兩棲」，隨著國家各種經濟刺激政策的出台和內需市場的不斷擴大，企業必將插上騰飛的翅膀！

轉戰內需要處理的5大關係

　　　　生產導向與營銷導向的戰略關係。應從產品生產賺取「利差錢」經營思路，向打造品牌、獲得產品和企業長久溢價的經營理念轉變。

　　　　大企業與小品牌的市場定位關係。切忌不從企業自身資源出發，以老大自居四處出擊。

　　　　貿易型思維與品牌型思維的策略關係。簡單地把全國市場分解成若干個大區域，這種粗放式的渠道管理是很多外貿企業的通病。要進行渠道創新和終端創新。

　　　　生產、加工與研發、營銷的產業控制關係。長久的外貿運行模式，令多數外貿企業的資源集中在生產和製造，研發和銷售環節往往是其短板。

　　　　外向型人才與內需人才的定位關係。要調整原有的人力資源結構，搭建鼓勵原外向型人才內部流動平台，並要著力引進本地人才。

轉戰內需，對絕大多數外向型企業來說，無異於一場生死蛻變。

　　主營亞麻布料的浙江紹興新三江印染有限公司(以下簡稱新三江)的董事長鄭永燦，最近就經常把自己一個人關在辦公室思考，他希望能夠將企業的開工率提升上來—目前，新三江的開工率只有60%。

　　這家原料和產成品均“兩頭在外”的印染企業，最近被迫上馬了當地很多印染公司都在做的棉製品印染業務，卻也無法讓外貿業務倒退30%的企業有所振作。

　　像新三江那樣由於外部市場疲軟，砍掉或停掉外貿項目，啟動內需項目的企業在當地還有很多，比如浙江偉豐織造、浙江誠盛實業等省內著名印染企業。

　　從表面上看，被迫轉向內需後，新三江存在的問題集中暴露的是產品線問題，然而外貿企業存在的問題遠不止一個兩個，其他如渠道、品牌、運營等難題又將如何破解？其中任何一個問題解決不了，都會阻擋企業的內需轉型之路，甚至將企業逼向絕境。

　　新疆域—培育全新增長點

　　製造類外貿企業轉向內需後，多數遇到的第一個問題集中在產品線，這是因為短時期內無法調轉產品，同時又遇原外貿出口的產品在內需市場“不吃香”。

　　以新三江為例。鄭永燦的難題是：國內消費者普遍接受棉製品，而很少穿亞麻服裝，因為皮膚細膩的亞洲人對纖維粗放的亞麻布料有很大的不適應，這就導致主營亞麻布料的新三江無法將其產品直接移植於內需。

　　內需之路究竟怎麼走？“就產品製造來說，不是走創新，就是走產業結構調整。但走創新，幾乎不可能。”鄭永燦認為，門檻不高的印染業要不斷創新非常難，中國印染業基本科技能力均已經領導國際，而在產能過剩的大環境下，只能是產業結構調整。

　　鄭永燦相信，新三江今後也未必一直和內需競爭對手堵塞在棉製品 印染業務上。湖南的一些印染企業的產業結構調整，為鄭永燦們提供了一個重要思路—以湘維、中特、湖南無紡布、思澤水溶布、鑫海繩網等企業為骨幹，將產業用紡織品培育為新的增長點，擴大到環保過濾、交通基礎設施、建築、新能源、醫療、農業、漁業等領域，重點發展多功能復合材料、耐高溫過濾材料、高功能篷蓋材料、麻地膜材料、高性能增強復合材料、汽車用內飾黃麻和苧麻布以及醫用製品等。

　　新戰略—生產型轉向“全能型”

　　鄭永燦們的困擾遠不止於產品層面。外貿企業轉做內需後，建立在國際市場的渠道優勢喪失殆盡，重新建立銷售通道成為一大挑戰。內需企業過去用多年時間打造出的本土渠道優勢，外貿企業要想在短期內同樣複製幾乎沒有可能。

　　在推進內需進程上，外貿企業有兩種選擇：第一是通過各地區域代理經銷商進入流通，但是其中所有商業環節都將遇到“賬期”問題，因此鄭永燦最想做的是在內地複製外貿一對一的結賬方式。第二種方式就是自建渠道，但是自建渠道則牽涉到更為複雜的運營機制問題。

　　自建門店的內需企業格力空調，就是外貿企業爭相研究的本地公司。正是受格力空調的啟發，同樣出自紹興的以紡織印染為主導的企業—鳳儀集團，通過引入國際品牌“莎鯊”，高調進軍國內家紡市場。目前，莎鯊家紡已經在全國開出了近百家專賣店，其中杭州已超過10家。“鳳儀集團回到內需市場後，下游產業和銷售總是受制於人，企業很難有太大的向上突破空間。”莎鯊國際集團有限公司總經理王建成說，“鳳儀要做百年企業，就必須將產品直接與消費者見面，從而形成自己的核心競爭力。”

　　新捷徑—拿著洋品牌闖內需

　　新三江這樣以貼牌生產為主的企業，要在國內銷售，必須得到品牌註冊人的許可，如自建品牌，商標及專利申請又需要經過複雜的手續和過程。

　　況且，目前國內已註冊的商標達200多萬個，越來越多的品牌加劇市場的競爭和廝殺，要使自己的新品牌脫穎而出越來越不容易。

　　一直在為國際零售巨頭代工家紡產品的浙江琳諾紡織品有限公司，今年也成功引進了“艾美達”品牌，開始在國內開設家紡專賣店。“從外貿轉入內需，意味著公司以生產和工廠為中心，轉變成以市場和消費為中心。”艾美達家紡副總經理撒蘭濤說，今年艾美達打算開出25家門店。

　　買國際品牌到內地發展是企業轉型的一條捷徑，外貿企業完全可以拿著洋品牌在“試水”內需的前期，為自己建立一個緩衝帶。

　　新挑戰—研熟結款“潛門道”

　　鄭永燦對於做內需最擔心的，是錢什麼時候能收回來。

　　在浙江，商業貿易引發的債務危機，一直令老闆們心驚。去年8月13日，位於浙江蘭溪的浙江一新集團董事長鄭亞津因巨額債務糾紛在其辦公室自縊身亡；另外還有華聯三鑫、江龍控股、飛躍集團等前車之鑒。

　　復旦大學金融與資本市場研究中心主任謝百三教授認為，外貿企業在內需商貿上一定要建立本土思維：一切以合同為準，不把合同的結款條件談好，就無法保障快速順利地回款。

　　要正確理解賬期的概念。以“月結”為例。假設從3月1日開始送貨至3月31日止的賬款，如果是月結30天，則到5月才可以結到款，因各個賣場財務付款日不同，有可能是該月的某一天發放支票。“月結”本身就意味著隔一個月，再加上月結後面的天數。月結30天就是60天，月結60天就是90天。按謝教授的說法，轉向內需的外貿企業，首當其衝的就是要先熟悉中國本土結款形式的這些“潛門道”。

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企業在轉戰內需過程中需要注意些什麼問題？如何規避轉戰內需過程中的風險？

　　著名管理專家史永翔和佟景國就這一問題，分別給出了各自見解。他們認為，出口導向型企業要成功打入國內市場，必須注意5大問題—

　　勿小看國內市場

　　佟景國認為，出口導向型企業最容易犯的毛病是輕視國內市場，他們總是覺得，我在日本、歐美市場都做得那麼成功，難道在國內市場就做不成？事實上，跟國際接軌的產品，未必適用於國內市場。而國內消費者對產品的要求也未必低於國外消費者。舉例來說，歐洲市場對服裝款式的要求比較穩定，同一款的服裝，企業往往能出口10萬件。但在國內市場，同一款服裝只能賣出七八千件。也正因此，出口導向型企業原來大批量生產的優勢在國內就不能充分顯現。

　　史永翔建議轉內銷的企業要多瞭解國內消費者的需求，小批量、多品種、快交貨，滿足國內市場快速更新的需求。有些企業出口的產品只適用於國外市場，國內市場幾乎不使用。對於這類外貿企業，史永翔建議其不要全面鋪開，先選擇一個產品轉型，打開國內市場缺口。

　　勿忽視轉向過程中的複雜性

　　出口導向型的企業往往將市場開發交給代理商或者國外合作夥伴去打理，只賺取製造利潤。轉戰國內市場後，企業性質實際發生了改變，從訂單執行型企業轉成了市場導向型企業；從單一製造功能企業，轉成了兼備生產管理和市場管理的多功能企業；從成本管理型企業轉成了價值管理型企業。

　　要賺取市場利潤，就必須具有培養和開發市場的能力。國內市場相當複雜，可先走區域市場，把某一區域經營好，再慢慢鋪開。同時，要學會以國內成熟的市場網路來運作，與國內的合作夥伴建立良好關係。

　　勿抱短線思維

　　大部分出口導向型企業的操作模式可以用“不見兔子不撒鷹”來形容，有了訂單就生產，做一單是一單。但是，國內市場的培養卻是個相對漫長的過程，並且需要大量的投入。目前出口轉內銷做得比較成功的企業，都是上世紀90年代就已經開始崛起的企業。2000年前後成立的外貿企業，在此輪危機中多數都倒閉了。打國內市場，要求企業已經積累了一定的實力，可以將收入的20%～30%投入到國內市場的建設中去。

　　兩位專家一致認為，中國市場已經成為全球競爭最激烈的市場。奧運之後，跨國企業在華營銷隊伍都擴充了，並且渠道越來越下沉。國內市場的競爭將日益殘酷。期待在短時間內在國內市場站穩腳跟，是不現實的。企業一定要有耐心，要敢於投入。

　　勿輕視人力資源

　　經營國內市場的企業，人才結構普遍要好於出口導向型的企業。出口導向型的企業往往對勞動力不重視、以節約人力成本為重要目標。轉向國內市場後，為了增強市場營銷能力，一定要敢於在人力資源上投入，招賢納士，擴充市場部和營銷部的人才配備。同時，原有的決策團隊要提升自己的能力，尤其是戰略和投資管理的能力。

　　勿堅持產品經營

　　另外，出口導向型企業原來所處的產業層次低，賺錢相對容易。但要在國內市場經營，停留在訂單製造這樣低層次的水平是行不通的，一定要升級做品牌經營，賺取品牌溢價。

2009年新增的痛苦

　　調查發現“訂單銳減”、“面臨辭職壓力”、“轉戰內需困難重重”這3項最令CEO們感到痛苦，這是《經理人》雜誌做“中國CEO痛苦調查”8年來，首度提到的痛苦點，而且痛苦仍在蔓延。

　　痛苦感受 痛苦程度(滿分10分)

　　1 市場低迷，訂單銳減、開工不足 8.143

　　2 不知如何帶領團隊走出困境，面臨辭職壓力 8.091

　　3 轉戰內需困難重重 8.012

　　4 肩負著公司成敗的責任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素 8.003

　　5 經營環境驟變，既定戰略目標無法達成 7.806

　　6 不知經濟何時回暖，對新項目投資等決策無所依從，猶豫不決 7.619

　　7 對公司前景和自身職業發展感到迷茫，不知是堅持還是撤退 7.568

　　8 客戶關係管理難度加大，開拓新客戶更加不易，維護老客戶亦難 6.286

　　9 原材料價格上漲，產品價格卻在下降或原地踏步，利潤受到上下游擠壓 6.120

　　10 為工作付出的越來越多，得到的卻越來越少 5.873

　　由來已久且不斷升級的痛苦

　　“找不到優秀的中高層管理者”、“融資困難”、“工作與生活難以平衡”等，2009年仍是CEO認為痛苦的選項，這些痛苦非但沒有得到減緩，且愈演愈烈。

　　痛苦感受 痛苦程度(滿分10分)

　　1 找不到優秀的中高層管理者，事必躬親，心力交瘁 8.210

　　2 融資更加困難，現金流嚴重不足 8.114

　　3 工作與生活之間平衡越來越難 8.105

　　4 企業呆賬壞賬增多 7.798

　　5 難以建立一支高效協作的團隊 7.476

　　6 產品受山寨品和假冒偽劣產品的衝擊，但又不願以次充好，市場空間受到擠壓 7.387

　　7 業績壓力越來越大 7.109

　　8 身心俱疲，但背負責任，不得不繼續前行 7.014

　　9 與老闆在企業經營發展戰略方面存在較大分歧 6.318

　　10 自主創新、產業升級的壓力日益沉重，但進展緩慢 6.176

　　長期存在且仍在上演的痛苦

　　CEO身居高位，風光無限，但一直深藏著不被人瞭解的痛苦。“企業技術創新能力不足”、“粗放式管理轉向精細化管理需要時間”、“高層權力鬥爭”等痛苦，仍影響著CEO們的工作和生活。

　　痛苦感受 痛苦程度(滿分10分)

　　1 企業技術創新能力不足 7.818

　　2 粗放式管理嚴重，轉向精細化尚需時日 6.994

　　3 高層權力紛爭 6.963

　　4 員工和管理層間有很多博弈，要花很多時間平衡這些關係 6.816

　　5 優秀人才流失嚴重 5.107

　　6 社交圈子很廣，但仍有揮之不去的孤獨感 4.139

　　7 物質得到滿足，卻越來越不開心 4.137

　　8 為了企業宣傳，要出席各種活動，感到很疲憊 4.072

　　9 對下屬能力不滿意，卻找不到合適的人才 4.029

　　10 國家政策限制及政府公關困難 3.984

　　最影響情緒和工作效率的痛苦

　　忙忙碌碌的CEO，難免會受到外圍環境干擾。“健康受損，沒有時間休養”、“失眠焦慮，有強烈的孤獨感”、“休息時間被工作打亂”成為最影響CEO情緒和效率的前3大痛苦。

　　痛苦感受 痛苦程度(滿分10分)

　　1 健康受損，卻沒有時間休養 8.019

　　2 失眠焦慮，有強烈的孤獨感 7.437

　　3 休息時間被工作打亂，影響精神狀態 7.193

　　4 被雜事牽絆，無法安心最重要的工作 6.826

　　5 工作風格、為人處世不被股東和投資者認可 5.410

　　6 下屬不接受指令，完成不了任務卻老找客觀原因 5.386

　　7 企業內部出現小幫派，小團體，影響工作效率 5.257

　　8 被媒介、外界誤解，捲入負面新聞 4.085

　　9 為家人健康擔心 4.073

　　10 應酬太多，社交成為負擔 4.071

現在是把企業做強的大好時機，不要急於做大

　　- 文 / 陳振燁

　　當經濟處於低迷之時，企業處在危難時刻，一個領導者帶領團隊迎難而上的卓越領導力，以及前瞻性的戰略眼光，才能夠被充分彰顯，豐田創始人豐田喜一郎，拯救IBM的郭士納，GE前任CEO傑克 ·韋爾奇等商業領袖都是如此。

　　今天的中國正處在前所未有的經濟低潮之中，很多企業及其領導者備受煎熬，但是，危機和經濟低潮終將會過去。縱觀世界上那些令人尊敬的企業，它們無一不是經過各種危機歷練，最終才成就了企業帝國。它們懂得在危機中學習、成長、積累，在危機中積蓄力量。

　　對於非常年輕的中國企業群體而言，危機之下，它們應該堅持什麼？改變什麼？關注什麼？如何去創新？針對這些企業最為關心的問題，《經理人》聯合中國人民大學商學院，邀請了6位不同行業的企業CEO及高層管理者，來一起暢談化危為機的思維。

　　應對危機要有前瞻性

　　張璋 同世飛天商業管理公司董事長

　　我在很多場合都說過，不要寄希望2009年能走出危機，可能2010年也走不出來。如果想清楚這點，應對經濟危機首先就要冷靜，要冷靜思考應對危機的態度和策略—需要改變什麼？保留什麼？創新什麼？發展什麼？而不是馬上做出反應，甚至表現得驚慌失措。

　　第二點要做的，是具有前瞻性地思考—如何在“後危機時代”進行超越。

　　1997年亞洲金融(2.4,0.00,0.00%)危機時，我的公司進行過一次大的戰略調整，讓我們日後發展得非常好。2008年爆發全球金融危機後，我們再次進行商業模式的調整、加強內部管理，希望在危機過後活得更好。

　　第三點要主動尋找機會，敢於下手去做。現在是比較好的投資時機，我是做商業的，所以我會考慮投資或並購一些商業物業和項目。

　　競爭是比誰少犯錯誤

　　孫忠懷 騰訊科技副總裁

　　從短期看，企業經營是比長處，看誰能抓住機會。但從長期看，比的是短處，看誰更少犯錯誤。

　　短期看現在是經濟危機，不少企業很艱難，但往長期看，只要你的公司希望長久經營，那麼危機又是一種常態。

　　騰訊走到今天，我覺得最大一個成功，就是它是一個最少犯錯誤的網際網路公司。經濟狂熱的時候，我們不會跟著去狂熱，但經濟低迷的時候，我們也不會失去競爭力。

　　我覺得應對危機有幾點非常關鍵。首先是做好各種儲備，比如現金流。騰訊之所以面對經濟危機的心態很從容，就是因為我們過冬的棉襖比別人厚。

　　第二點要趁這個時候，進行內部流程、管理機制的完善，把內功修煉好。第三是研發新的項目，做一些別人不敢嘗試、週期比較長，或者說不願意投資的領域。

　　主動投資的絕佳時期

　　李磊 嘉恆置業投資公司董事長

　　房地產的危機比其他行業早來了一年，我們也就早做了一年準備。現在比較難受的房地產企業，都是那些有大量土地儲備的，高價拿地，儲備越多越慘。我經常說，房地產企業土地應該是零儲備。

　　實際上，我現在最關心的就是投資，找那些週期短的項目，現在做的投入要比過去低很多。現在是做房地產的絕佳時期。很多大房地產商被套牢了，卻給了很多中小房地產商一個機會。但這個時候心態要調整好，認清形勢，該投什麼，採取什麼策略。

　　我覺得現在也需要考慮商業模式的調整，我們以前是拒絕做商業地產的，雖然商業地產穩定、利潤高，但周轉很慢。經濟危機對商業地產的影響很小，香港那些大的房地產開發商每次經歷金融危機的時候，都會存有大量的商業不動產，因為商業不動產能夠帶來大量的、穩定的租金收益。

　　只做小而強型企業

　　張成林 北京思麗藍公司董事長

　　我做的是一家化妝品公司，主要渠道在美容院。三四年前，我們就把公司定位在做小而強上面，要注重公司盈利能力。所以，即使經濟危機使我們銷售額下降了10%～25%，但總體上影響不大，我們還是盈利的，現金流也很不錯。

　　作為中小企業，我們現在關注的是如何發展得更好。我們希望利用這個時間，進行標準化、流程化等內部管理的完善，比如說客戶服務、業績考核等；我們還嘗試開闢新的渠道—線上銷售化妝品，在經濟環境好的時候，我們沒有精力做這件事，現在恰逢其時。

　　另外，我們推出一個人才培養計劃，儲備中層人才，企業越大，中層管理人才缺失的壓力也越大。經濟危機將促使行業內洗牌，規模和實力小的企業要倒閉，這對我們來說是很好的機會，我們需要做好各種儲備，才能在後危機時代佔得發展先機。

　　靠專業化更好生存

　　周曉曦 北京今聖梅傢具公司總經理

　　我是做辦公傢具的，典型勞動密集型企業，不過，這輪危機對我們影響很小，我們沒有裁員、減薪，反而增加人手。一是因為我們的客戶比較穩定，二是我們堅持走專業化。四五年前，我們做了一個戰略調整，我們放棄了很多外企訂單，專門做政府辦公用品。

　　在目前這種大環境下，很重要的事情就是加強內部管理，做到流程化、規範化，同時引入知識管理。我覺得專業化的服務至關重要，與過去相比，我們現在考慮最多的，就是如何提高產品和服務的附加值，特別是後期服務的延伸。

　　我考慮比較多的，是公司面臨的潛在危機，比如說政府拿出幾萬億拉動內需，可能在未來的一兩年，政府對辦公用品投資就會削減。那個時候，我們企業戰略該往哪裡走。

　　學習型創新該放棄了

　　李曉磊 中銀國際證券公司副執行總裁

　　全世界一個共同的趨勢，是虛擬經濟主導了實體經濟的發展。而虛擬經濟最重要的就是金融，中國金融企業在這輪金融危機中沒受太大影響，但這也暴露了我們的能力還很弱。

　　這次全球金融危機讓我們明白，一味向美國金融機構看齊的時代結束了。但是，有些東西不學是不行的，比如說很多金融衍生品中國沒有，一方面是因為我們缺少人才，另一方面我們還缺少經驗和監管。中國的金融行業要徹底開放，與世界同步，這肯定不行。該怎樣向國外學習，學到什麼程度，這是需要日後不斷探討的問題。