《老闆振作15準則》

文／喬治．克盧傑George Cloutier

如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐“獲利準則”，竭盡所能(還要超越你自己以為的能力範圍)讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。

　　-獲利準則1：獲利不是一切，是唯一

　　創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。

　　-獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實

　　如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。

　　-獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權

　　竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為“累積血汗股權”，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。

　　-獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位

　　創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。

　　有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。

　　-獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員

　　不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。

　　-獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮

　　不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。

　　-獲利準則7：制訂紮實的事業計畫，並且奉行不悖

　　“獲利優先”可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工瞭解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。

　　-獲利準則8：永遠依績效給薪

　　只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。

　　-獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣

　　你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。

　　-獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商

　　永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。

　　-獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好

　　假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。

　　-獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘

　　不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。

　　-獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情

　　薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。

　　-獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用

　　要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在“團隊中沒有『錢』”，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。

　　-獲利準則15：問題不在景氣，在你

　　不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。

　　>>更多精彩內容，詳見《大師輕鬆讀》NO.355〈老闆振作15準則〉www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=355

　　▼逛書市

　　現代職場經濟學

　　文／摘自《為什麼老闆要裁員不要減薪？》，時報出版

　　-到網拍購物容易產生糾紛

　　在網路上購物，由於事前很難確認商品的品質，所以經常發生消費者受騙買到贗品的例子。這是委託人和代理人的問題之一，也是起因於“訂定契約前”存在“隱藏的資訊”而引發的問題。若是置之不理，很容易就會變成優質商品(真正的名牌包)的賣方減少，只剩下想強行推銷劣質商品(贗品)的賣方，這種情況稱之為“劣幣驅逐良幣”(Bad Money Drives Out Good)。

　　-有賺頭的投資機會風險大

　　假設市場上同時存在報酬率高的優質投資機會，以及完全無法獲利的惡質投資機會。如果多數投資人都知道市場上存在“隱藏的資訊”，並且提高警覺的話，投資機構要推銷投資商品就會變得異常辛苦，所以積極推銷優質投資機會的人就會消失，因為與其辛苦地向別人推銷，不如自己直接投資賺錢就好。但從另一個角度來看，推銷惡質投資機會即使同樣要花工夫推銷，但只要有少數人受騙上當，就能大撈一筆，所以推銷惡質投資機會的人會一直食髓知味。

　　如果有人告訴你某項投資很有賺頭，那麼便是惡質投資機會的機率八成很高(你受到詐欺的可能性也很高)。投資人因為受騙而蒙受損失的情形，之所以很難減少，原因就在於劣幣驅逐良幣。

　　-明星大學比較吃香

　　為了避免劣幣驅逐良幣，販售優質商品的賣方，只要向買方發送“有關品質的資訊”，讓對方能夠接受到此一訊息即可，這在經濟學上，稱之為“發訊”。如果發送的訊號，是劣質商品的賣方模仿不來的，許多買方就會相信其可信度。學歷就是那種訊號的典型範例之一。

　　許多在大學教書的經濟學教授，儘管老是感歎上課的學生不好好唸書，但另一方面卻又能夠理解，為何學生在進入大學後，很少會有人想真心學習。其實這些教授早就從經濟學的概念得知，這些學生當初入學時，是以獲得“○○大學畢業”這項文憑為目標，因為他們希望，這張文憑能夠為未來的就業創造有利的機會。

　　-市場會消失？

　　現實中的經濟交易，優質與劣質的交易對象及商品往往龍蛇雜處混在一起。如果能夠事先獲得有關商品品質的資訊，理論上應該就能排除劣質的交易對像和商品，但在無法事先獲得充分資訊的情況下，反而只會剩下劣質的交易對像和商品，這就是產生劣幣驅逐良幣的原因。一般來說，解決劣幣驅逐良幣的方法有兩種。其一，譬如販賣優質商品的一方，可以經常設法發送品質相關的訊號，證明自己的商品品質良好。

　　-“發訊”與“篩選”

　　另一個方法是，缺乏資訊的一方可以努力挖掘對方擁有的真正資訊。譬如醫療險或意外險這類保險，容易引發只有常常生病或發生意外的高危險族群投保，因而在投保的注意事項中，保險公司常會請投保人提供健康檢查報告，藉以判定投保人的健康狀況。這種防堵漏洞的方法稱為“篩選”。

　　此外，在先前關於“發訊”的說明中提到，會發訊的一方通常是賣方，但正確來說，發訊的一方其實是在資訊上佔有優勢的一方。以先前的二手車為例，因為賣方在資訊上佔優勢，所以賣方會發送訊號。然而負面的例子則是，股票的買方會故意發送“我們並非為了惡意侵佔公司而買股票”這種訊號，好左右公司的股價。

　　總之，不管是買方或賣方，掌握重要資訊的一方試圖透過某種努力，以避免劣幣驅逐良幣這種問題，就是“發訊”。反之，不管是買方或賣方，掌握資訊的一方試圖透過某種努力，從對方身上挖出資訊，就是“篩選”。

　　-老闆要裁員不要減薪的道理

　　綜上所述，假設你的公司被迫要縮減2成人事費用，老闆正在煩惱該執行以下哪項方案：A：斷然全員“減薪”2成、B：斷然“裁員”，開除2成員工。這時老闆如果想避免劣幣驅逐良幣，就只好選擇B，因為如果選擇A，受到其他公司高薪挖角的優秀員工，就會選擇離職，而工作能力差的員工，則愈可能會選擇繼續留任原公司。為了避免這種情形發生，結論就是應該選擇B，按照員工的績效排名，裁減2成員工。

許多企業都是先以一種事業計畫(A計畫)起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功(運用了B計畫或C計畫)。有鑒於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫(接近B計畫的計畫)，而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫(即A計畫)。

　　-第1部分：全力瞭解並整合可行事業的5項要素

　　邁克斯.列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。

　　可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。

　　所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：

　　1. 營收——誰會購買、多久購買一次？

　　2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？

　　3. 營運——還必須支付哪些固定成本？

　　4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？

　　5. 投資——先期必須投入多少資金？

　　這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。

　　-第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定

　　要替新企業訂定商業模式(或是修改現行的商業模式)是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。

　　接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版(必要的話也可以是C計畫版)。

　　-第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並搜集實據

　　之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：

　　- 每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：“只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。”

　　- 接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以搜集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付著作權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。

　　- 找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。

　　- 要先搜集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。

“薪資福利優、公司前景看好、有學習與成長的機會、升遷管道暢通、主管的開明領導風格”是幸福企業的共同特徵。

　　史丹佛企管研究所教授柯林斯和其團隊從11家卓越公司歸納出5個原則：(1)領導者的特色(2)員工的特質(3)選計劃的原則(4)公司文化(5)利用科技能力加速公司成長； 又從18家長青公司提煉出3個特色：(1)致力於造鐘而非報時(2)兼顧目的和利潤等(3)有清楚的核心價值觀作為決策的依歸。領導者只要遵照這5原則和3特色，就可開創出一個基業長青的A+企業； 若能再以員工和其家人的幸福為考量，設計出比勞基法還優厚的福利政策，則可確保開創一個基業長青的福星企業。

　　卓識遠見的領導者

　　卓識遠見的領導者通常都站在浪頭的尖端上，胸懷大格局，具前瞻性和洞察力，能看到未來，會為一大群追隨者指出方向並描繪出一幅美麗的遠景；也能營造強烈的企業文化，習於嘗試與改變且會果決地根據價值觀下判斷、作決策，永遠將公司擺在第一位。總覺得品德最重要，敢用比他聰明的人，有挑戰舊習慣的勇氣及追求更大成就的企圖心；能發掘並迎合未被滿足的市場需求，擅於利用價格建立競爭優勢，精通品牌建立和管理，長於風險管理；艾科卡認為一個有效能的領導者須具備10個C即：好奇心(Curiosity)、創意(Creative)、溝通力(Communicate)、品格(Character)、勇氣(Courage)、信念(Conviction)、魅力(Chrisma)、能力(Competence)、常識(Commonsense)、危機(Crisis)。

　　卓識遠見的領導者既是傳道士，也是說故事的高手；必須要能回答企業三個根本問題：(1)我們是誰？ (2)我們能做什麼？ (3)我們該何去何從？ 具有人類學家的文化洞察力、家庭治療師的溝通力、藝術家的直覺，會做整合性思考並傾聽內在的召喚，善於鼓勵鼓舞，凝聚團隊向心力，利用IT科技能力加速公司的成長；能發揮指導、教導、領導的“三導”功力；因此古人說：“上君盡人之智、中君盡人之力、下君盡己之力”。

　　卓識遠見的領導者需要竭盡所能革除一般領導者為人所詬病的21種壞習慣如: 贏太多、加值過度、打分數、惡言批評、過度使用負面修飾詞、我最聰明、生氣發言、否定、壟斷訊息、不適時讚賞別人、搶別人的功勞、找藉口、怪罪過去、偏心、拒絕說對不起、不聽別人說話、不表達感謝、懲罰帶訊息的人、推卸責任、過多的我、目標成癮等；足可讓領導者引以為戒。

如果 INTERNET 吹噓說: 傳統媒體就等於過時媒體，傳統營銷方式就是馬上要被顛覆的營銷方式。

出於爭奪客戶訂單的考慮，可以把新媒體新營銷說得十分之美妙，但如果真的以為，帶有“精準”兩個字的新媒體也好新營銷也好，是以大眾傳播為核心的大眾媒體的替代物，恐怕就過於幼稚了。

　　事實上，不是這樣的。

　　無論市場行為做如何的變化，大致上都脫離不了“廣告”兩個字。也無論市場行為做如何的變化，大致上都是訴求“知名度”和“美譽度”兩個目標。品牌有足夠的知名度和美譽度之後，銷售量的提升，是順水推舟的事。但是，在大部分情況下，知名度在先，美譽度在後。

　　傳統媒體，特別是電視媒體，在為品牌做知名度方面，是相當有優勢的。因為就知名而言，並不講什麼受眾區隔。比如幾乎人人都知道的劉德華，從知名角度說，那可是8歲到80歲通吃，雖然有些年齡段的人，永遠不會去聽他的歌。

　　知名度大致從聽說過到熟知，這需要大眾的記憶。一個非常容易被大眾忘卻的品牌是談不上什麼有效知名度(故而今天的明星們隔三差五要造點事情出來讓媒體曝光一下)。一旦知名度打造成功，就會形成非常有用的意識佔有率：當別人問你想喝什麼飲料的時候，你不假思索地回答：可口可樂吧。

　　趙正在最近一期的《中國經營報》上撰文說，電視廣告對於受眾的記憶力影響強於網路廣告的。他引用了某個調研公司的數據，“發現在2009年消費者印象最深刻的品牌和廣告的測試中， 70%以上都是來自電視廣告， 還有一部分來自報紙廣告， 而網際網路廣告和新媒體廣告的記憶度則非常低”，這個結果的部分原因在於其實很少有企業專門去做一個網路廣告，而更多是把已有的廣告轉變一下格式投放網路。但更多的原因在於，電視廣告的高覆蓋、不斷重複和固有的強制性，使得這些深刻的印象得以打造出來。

　　剛剛結束的央視2010年黃金(1122.60,3.90,0.35%)資源廣告招標競購大會狂吞近110億廣告額，較去年而言，增長度達到18%有餘。無疑說明，高覆蓋度的電視，依然是品牌們非常重視的一塊媒體資源。儘管今天央視在覆蓋度上已經不如上個世紀，但電視受眾依然是中國各種媒體中比例最高的一塊。反過來看網路媒體，搜狐和網易門戶網站今年的第三季度廣告營收都頗顯不利，同比分別下降2%和24%。

　　央視這一輪招標賺了缽滿盆溢的原因，在我看來，大致有如下幾點。

　　其一，商業組織對互動能力的一種顧慮。新媒體高舉精準營銷大旗，但新媒體是可以互動的，而互動既可以賦予目標受眾參與到廣告行為中(比如出於各種目的一起來傳播一個廣告行為)，也可以賦予目標受眾去忽略或屏蔽廣告。是的，電視廣告觀眾可以轉台，但在一些黃金檔節目中，觀眾由於對下一階段的期盼不想錯過而導致沒有轉台的可能性也相當大。

　　互動能力的另外一種體現在於企業擔心本來沒什麼事反而由於進軍網路而惹來了一些事。通常情況下，大部分電視廣告(或者傳統媒體廣告)並不會招來太多的反對聲(連念十二遍廣告詞顯得太為過分而是個例外)，但網路廣告不同，特別是最近流行的口碑營銷領域，相當多的企業主其實很擔心冠冕堂皇的一篇帖子下會招來各種各樣的反對聲和叫罵聲。去處理這些事很令人頭痛，索性還是不惹為妙。

　　其二，新媒體的受眾群體的媒介素養很高，通俗地講，就是很懂得如何利用媒體，再通俗點講，就是他們更精明更理性：這對宏觀的人類文明可能是個好事，但對微觀的商業組織來說，未必是件好事。媒介素養高一方面反映在第一點所提及的互動性：在線上發佈一條軟文訊息，會遭來大量跟帖的指責，又加大了更多人對此文是軟文的判斷；另外一方面則是他們顯然在網路上顯得更精打細算些。一直到今天還很風靡的電視直銷廣告，似乎到今天也沒人考慮過移植到網路視頻上。事實上，同樣一個人，在電視和網路面前，他/她的理性程度都是不同的。

　　其三，測量問題，這始終是新媒體營銷上的一把達摩克利斯之劍，新媒體實在很難拿出足夠讓廣告主信服的數據來說明它們真的很精準。注意，這裡是指廣告主信服的數據。對於傳統媒體而言，也有大量的數據並不見得是真實的，但數十年下來的運作，大致還是被廣告主接受了。央視究竟覆蓋了中國80%的電視觀眾還是90%，已經不重要了。重要的是，所有人都認同，它是覆蓋度最高的電視台，甚至是，覆蓋度最高的媒體。這一點，就足夠了。

　　在基本還算單向傳播的內容門戶網站上，這一點還算過得去：大部分廣告主能接受CPC的計價方式，也有大部分的廣告主能接受所謂三大門戶的觀念。但對於中國上百萬的其他網路媒體而言，卻拿不出讓廣告主可以信服的一套測量方法。

　　其四，權威度問題。在中國，央視還是相當權威的媒體，特別是在內陸城市。“電視台說的還會有假”這是很多人的觀念。把廣告投放在一個權威媒體上，可以讓自己的品牌也有一定的權威性。畢竟，辦一個電視台遠遠比辦一個網站來得門檻高得多。既然稀缺，就說明理應得到重視。

　　最後一點，但同樣是極其重要的一點，那就是在經濟看上去有些撲朔迷離不知是否真的走出谷底的今天，商業組織會使用一些保守的做法。在所有人對確認經濟危機到來的時候，廣告主由於縮減了預算，可能會傾向於成本較低的新媒體運作。但到了看上去經濟有些恢復的時候，廣告主的確增加了預算，但也的確行為相對保守，因為這個恢復畢竟是“看上去”的。具體到每一個廣告投放執行者和決策者，他們的職業生涯的延續，同樣是需要首先考慮的問題。

　　司職大眾傳播的大眾媒體，在知名度的打造上，的確具有強大的優勢。而我們仔細看一下央視這些中標的企業品牌，應該可以說，大部分都是大眾消費品或是快速消費品。比如說，爭個頭破血流的蒙牛和納愛斯，我的確很難清晰地說出，他們需要怎樣的一群受眾。即便他們的廣告語如何看上去更適合高端人群，但無疑他們其實並不這樣認為。通過網際網路，他們或許可以更好地收集一點消費者洞察力之類的資訊，但要讓更多的人掏出銀子來成為他們的購買者，電視廣告是不二選擇。

　　事實上，基於新媒體的精準營銷，我始終認為，並不是所有品牌都必須去做的。品牌面對的消費者不同，自然選擇的媒體應該不同。一個理論上14億人口都可能成為它的潛在消費者的品牌，傳統大眾媒體，一定是不可忽略的廣告投放對象。